格林觀點
所謂『關鍵性人才』，是指在企業經營運作和未來發展過程中，能夠建構並維護公司的核心能力，以使公司能夠領先競爭者，或在競爭環境中爭取到生存和發展空間的人；他們能夠維護組織運作效能、創造經營績效，並與主要競爭者產生差異化。這些關鍵性人才在組織中通常是企業高階經理人，尤以肩負實質營運成敗的人員，或掌握關鍵性技術、能力的行銷或技術專業人才。
企業內關鍵性人才的留任與激勵，在財務激勵制度的設計，要以貢獻度為制度設計的核心，並能夠具體衡量出人才所創造的貢獻或因其創新而產生的價值(value added)以做為被激勵的基礎。還有幾項重要的體系/制度必需先行建構，甚至經營者及經營團隊的心智模式，必需隨著轉化。否則光靠財務激勵制度本身，將很難達到期望的目標。
正確的職位權責定位：
我們在顧問專案中常發現，許多組織存在著職位權責定位模糊不清的狀況，甚至經理人對自己的權責認知也是錯誤的。如台灣企業組織絕大部分之高階主管只是在督導中階主管，而中階主管則是在督導基層主管，由於中高階主管都在做基層主管的工作，反而忽略高經理人應有的角色與職責，如創造出能帶領公司突破的策略績效。公司若無法將職位權責定位釐清，根本無法發展出有效、正確的績效衡量指標。
透明化且被信任之財務（如管理報表）報表：
經營績效的好壞，完全與公司之財務報表相對應，員工也信任公司財務報表之可信度。一旦財務報表不透明或被懷疑，任何好的財務獎勵制度均無法達到預期之效果。
與職位層次相對應的績效指標：
許多組織由於無法區分出員工績效好壞，只能用工作行為、工作態度做為績效衡量的標準。其實績效衡量指標（KPI）必需與職位之權責定位相對應，如果無法把關鍵性職位之權責定位清楚，以權責定位去找出有效的績效衡量指標，再以有效績效衡量指標之達成程度做為績效認定之標準，公司之財務激勵制度將失去應有之作用。
有效績效管理平台：
關鍵性職位人才的績效來源，絕大部份來自跨年度之工作計劃，例如關鍵研發人員所負責的：”策略性新產品研發專案”，就需要設立跨年度的里程碑（milestone）來管理並衡量績效。因此如何以跨年度專案方式來管理績效，其有效之績效衡量指標（effective performance indicators）的正確設定與使用就相當重要。
正確的心智模式：
公司薪酬體系或財務激勵制度的改變，專業顧問均把它視為組織變革，因為改變薪酬等於改變經營團隊和員工的心智模式。薪酬改變若只是單純地視為制度和系統之建立或調整，幾乎可以斷言新的薪酬制度注定失敗。
兼顧短、中、長期績效：
財務激勵制度的設計應要兼顧關鍵性人才所創造的短、中、長期績效。為避免關鍵性人才只追求短期利益/績效，而忽略了企業經營長期發展策略績效，在整體財務制度的設計應包含長期激勵、遞延給付與扣回機制，讓短、中、長期績效能被有效管理並將關鍵性人才持續留在企業之中。
企業經營者必需揚棄傳統之固定薪酬結構，不管是幅度式或薪級制，一般透過薪資調查所蒐集之競爭性薪酬水準，由供需所決定之「市場行情」資訊，不足以應付對關鍵性人才之激勵管理需要。薪酬制度或薪資結構必需擴大彈性（績效）收入與固定薪資之比例，用薪酬體系把關鍵性人才和公司之經營績效形成命運共同體，績效不好，關鍵性人才和大股東同受壓力！而這種以命運共同體式對關鍵性人才之財務激勵資訊，無法從一般薪資調查中正確得知。
關鍵性人才之徵募、安置、激勵，在台灣企業逐步走向跨國經營之際，不論是傳統產業或科技產業，都是同等重要的管理制度，這批人才之吸引和激勵並非傳統之薪資結構和薪酬管理思維可以應付。就如韓國三星集團在2003年金融風暴後，痛定思痛，對關鍵性人才之薪酬，即使在相同職等其差距可拉大到3倍，企業經營者若再用傳統之思維，根本無法有效管理並激勵這批人才。此實為經營者要將企業人才競爭力與素質提高之際，必須重視與面對的議題。