格林觀點
格林在輔導企業的經驗中，常見到一般企業在激勵關鍵性人才制度設計與理念方面，仍普遍存有錯誤的認知。這些錯誤認知的結果常常導致激勵效果的不足，明明公司發出了一筆激勵獎金，但卻無法達到真正激勵的效果，反而造成關鍵性人才的流失與出走，也吸引不到外界的關鍵性人才加入公司。以至於對公司核心競爭力的維持，甚而未來長期的發展造成巨大影響。
總結格林近二十年的輔導經驗，這些錯誤常發生在對「關鍵性人才」的認定錯誤，以及整體激勵制度與作法的問題。以下格林針對這些常見的錯誤整理於下：
對關鍵性人才的錯誤認定：
以職位高低來判定公司裡的關鍵性人才
『關鍵性職位』與『關鍵性人才』兩者必須區分清楚，有能力擔任關鍵性職位者，才是公司的關鍵性人才；並非現在擔任關鍵性職位者，就都是關鍵性人才；也並非只有在高科技產業，才需要重視關鍵性人才的激勵。
一般來說，關鍵性人才應該不會超過專業人員的百分之10，極度關鍵人才應該不超過專業人員百分之2~3。以韓國三星集團為例，將核心職員分為S（super）級和H（high potential）級，其中S級人員只有四百名（全體職員有四萬八千名）。
用相同的薪資結構來獎酬關鍵性人才
公司應該把關鍵性人才的薪資管理，從薪資結構（salary structure）中獨立出來，制度化管理，形成公司整體薪酬體系的一環。關鍵性人才與非關鍵性人才的薪資，即使在相同職等，差距可能高達三至五倍以上，此種差距只用一般薪資結構其實是無法管理的。很多經理人錯誤地認為，公司為了吸收關鍵性人才，破壞了整體薪資結構，甚至認為公司不能只為一小群人才，破壞了公司薪資制度，影響整體員工士氣。
關鍵性人才的吸收和管理，必須考慮其稀少性、人才市場競逐性（競爭性）、高度貢獻性、公司生存和發展的高度依賴性，因此公司必須提供足夠的誘因，包括起薪、年薪、保障最低薪酬、如何與公司分享貢獻結果……等等，全部制度化。
關鍵性人才是固定不變的
其實，關鍵性人才會隨公司經營策略或外在競爭環境的變化而改變，尤其公司調整核心能力或轉化產品線時，其關鍵性職位將會隨著調整。甚至目前在關鍵性職位上的人，不見得就是公司所需要的關鍵性人才，因此公司必須建構一套關鍵性人才人力盤點機制，對關鍵性人才進行定期盤點並重新確認，這對科技導向或以行銷為核心能力的企業尤其重要。
常見的激勵問題：
一體適用
許多公司過度強調公平、和諧，因此在財務激勵措施上，特別是股票選擇權、技術股或增資股，推及一般工程人員或中階非工程專業人員，造成過度分散，反而使這些激勵度的效果打了折扣。
奇異前任CEO威爾許堅持，股票選擇權的分配不應像分送耶誕糖果一樣，他認為應把股票選擇權發給那些真正創造出附加價值的人才。
未真正與績效目標結合
許多企業在績效管理上，並未能依照職位層級訂定相對的工作計劃與績效指標，也未與公司中長期策略目標結合，到最後只能用職等、年資或所謂忠誠度，做為財務激勵分配的基礎。
將有限的財務激勵資源，一體適用，全發放給現有員工，關鍵性人才真正得到的激勵不足
公司未來發展所需人才（如突破經營現況、應付競爭，或迅速提升產品技術），可能尚未出現在經營團隊中，形成將來可用籌碼嚴重不足的情況。
在格林過去輔導經驗中曾經經歷過某家高科技公司，在未公開上市前對關鍵人才發放技術股，但由於技術股的實現時間訂得太短，為了實現獲利，不得不提早離職，反而失去技術股應發揮效果。此外，可有效激勵關鍵人才的技術股過早用完，而大股東也不願再釋出股份，造成後來加入的關鍵研發人才留任／激勵出現問題。
我們經驗顯示，要讓薪酬體系達到吸引、激勵及留住經營所需人才，不僅要設計高績效、高貢獻、高報酬的薪酬體系，更要引導經理人轉化心智模式。在策略實踐、組織成長、績效達成的運作過程中，無疑地「報酬與財務激勵」扮演一個相當重要的驅動因素，設計且運作良好的薪酬與財務激勵體系，能形成一股正向的趨動力，不僅能吸引經營所需人才，更能激勵人才的持續成長與努力。