个案研究

背景及挑战

集团成立近50年，集团营业额超过500亿台币，事业范围横跨化学、天然气、化学仓储、石化、橡胶、铜箔、太阳能…等领域，营运及生产据点包括台湾、中国大陆、中东、美国等地。

集团董事长很清楚公司问题，也忧心忡忡，但无法兼顾企业发展与公司管理问题的解决，亟需要顾问团队能从董事长的视野及高度，协助他推动及执行组织变革，辅导经营团队能提升组织运作效能及人才力，并做适度人才力的调整，以应付集团高速发展及未来竞争需要。

董事长及经营团队表达其具体管理需求／困扰，主要如下：

• 稳健经营─为多元化事业建构一致性的绩效管控模式
• 专业团队─强化经营团队的管理能力与策略思维
• 接班传承─主要经营团队及关键人才的接班机制
• 高效组织─多事业部及海外事业的组织运作及支持功能多重汇报关系的权责定位（经营 管理运作、督导和决策授权）
• 绩效论薪─集团企业高贡献、高绩效、高报酬之薪酬体系及高管长期激励
• 人才优化─包含策略选才、接班规划、人才力盘点、发展潜力评估、人才培育…等
• 专业经理人运作─从人治转化到专业经理人的组织运作
• 并购整合─不同产业属性及新并购组织文化融合与调适，以及团队间因整合后建立的团 队合作与组织效能的维护

项目辅导

格林认为要解决并突破管理现状，并无法速成，这些需求／困扰的解决已涉及「高效能组织」所有运作构面，包括：策略发展、绩效管理、组织运作、报酬及激励、及人力资源发展等，而每个运作构面所涵括的不仅是运作机制／制度的设计，更包括经理人运作这些机制的技能，以及经理人对自我角色认知及投入。再加上这些改变，和团队既有的运作模式、习惯有所不同，因此必须透过短中长计划性的规划与落实计划，并视团队的学习与改变速度，进行局部微调。

格林顾问历经四年以上的时间，在董事长、及经营团队在高度专业信赖下，一步步、很踏实的协助进行下列变革：

• 引导经营团队共同认知在高效能组织运作中，经理人应有的理念与心智转化，建立经营团队之管理共识。并从董事长、高阶经营团队、中阶经理人、以及过程中新加入的经理人都需有相同理念及共识。
• 建构不同事业体一致性的策略思考与定位管理平台，提升经营团队的视野与策略思考的高度，产生未来发展的共识，并且强化续效管理平台，以激发团队的贡献和创新价值。
• 规划符合发展策略、多事业体、跨国组织运作体系及架构，确立管理职位权责与运作角 色，建构决策及授权机制，并辅导组织变革之推动，驱动组织运作动能。
• 设计高绩效、高贡献、高报酬的薪酬体系及高阶经营团队财务激励机制，并和绩效管理机制连结。
• 进行人力资源发展体系的建设，从公司价值观、职能模型、培育体系、策略性选才、绩效辅导与咨商、接班规划、人才力盘点、中长期人才力需求、导师制度等，并计划性辅导经理人运用及深化。

项目效益及价值

在董事长全力支持、经营团队努力及投入，格林辅导建构的运作模式及相关制度，已逐渐在公司深化。董事长深深体会：「以前都是他定各事业体的策略与方向，经营团队只负责执行。现在，各事业经营团队会自己深思熟虑未来的发展策略、方向及计划，再向他汇报、讨论甚至辩证，真的已经提升了经营团队的视野及策略高度，已经能从经营者的角度主动去思考并规划事业的经营与发展，并承担起责任。光这一点就太值得了。」