绩效辅导体系建设

格林的经验显示:通过扎实的平台建设与辅导、经理人心智模式转化、其责任心态的提升等,最终能实现「绩效辅导」的最核心价值。

许多企业将「绩效辅导」单纯视为绩效考核、或忽略其管理意义与效用,进而衍生复杂难解的管理议题,以致于无法有效提升员工的生产力。议题包括:

  • 主管总是很困惑:员工(或下属)为何不做他们该做的事?
  • 员工总表示:不知道自己该做什么、为什么必须做、该怎么做?
  • 团队松散、执行力差,上层指示往往无疾而终、无法落实
  • 主管不敢或不愿面对下属,总拣好话说、充好人,导致是非或要求不明
  • 公司或部门文化、理念模糊,各有偏好

追根究柢,这些议题的发生,相当大比例是企业基本功(或经理人基本功):「绩效辅导体系」建设的扎实度不足。我们的协助聚焦于以下重点:

  • 建设一致的「绩效辅导平台」:以环境、制度与流程来驱动经理人落实基本辅导责任
  • 由「绩效辅导」提升至完整、持续的「绩效管理循环过程」:从绩效目标(含行为要求)界定、面对面发展与辅导、必要的人才调整、到真实与公正反映表现的绩效考核
  • 引导经理人跳脱直觉的窠臼、习惯的制约或辅导能力的不足,开始管理工作的基本功(如下图):

格林的经验显示:通过扎实的平台建设与辅导、经理人心智模式转化、其责任心态的提升等,最终能实现「绩效辅导」的最核心价值-「企业由上至下、层层紧扣、执行力倍增,并形成实事求是、双向沟通与承诺、赏罚清晰的绩效纪律文化」。