报酬与财务激励

我们经验显示，要让薪酬体系达到吸引、激励及留住经营所需人才，不仅要设计高绩效、高贡献、高报酬的薪酬体系，更要引导经理人转化心智模式，并具备必要的薪酬管理技能。

格林公司在两岸华人企业进行薪酬体系辅导时发现，许多企业在薪资管理上出现困扰与现象：

• 员工绩效好坏、生产力高低，和绩效奖金、员工分红等财务报酬连结度低、差异性小
• 员工在同一职位上，因工龄及绩效表现，持续的晋升与加薪
• 薪资水平低留不住人才、也找不进人才；薪资水平高，又让公司薪资成本负担重
• 不同事业单位及不同专业人才组合，用相同一套的薪资管理制度
• 高阶经营团队的薪酬组合中，和中长期经营绩效连结的变动性财务报酬低

我们经验显示，要让薪酬体系达到吸引、激励及留住经营所需人才，不仅要设计高绩效、高贡献、高报酬的薪酬体系，更要引导经理人转化心智模式，并具备必要的薪酬管理技能，因此我们聚焦于：

• 高阶经理人与关键人才的财务激励机制
• 具中长期、递延支付、及扣回的激励机制，以与公司中长期目标结合并管控风险
• 经理人正确认知薪酬管理的基本架构、精神及经理人的职责
• 职位贡献度与外部竞争性薪资的连结
• 考虑不同事业单位、不同专业人才组合、甚至跨国家／地区的竞争性薪资水平因素
• 变动性财务报酬机制，与公司、部门、个人绩效有效连结、并有风险管控机制
• 将薪酬改变视为重大变革，而非单一制度调整，有计划的引导调整或转化

在战略实践、组织成长、绩效达成的运作过程中，无疑地「报酬与财务激励」扮演一个相当重要的驱动因素，设计且运作良好的薪酬与财务激励体系，能形成一股正向的趋动力，不仅能吸引经营所需人才，更能激励人才的持续成长与努力。