格林观点
格林在辅导企业的经验中，常见到一般企业在激励关键性人才制度设计与理念方面，仍普遍存有错误的认知。这些错误认知的结果常常导致激励效果的不足，明明公司发出了一笔激励奖金，但却无法达到真正激励的效果，反而造成关键性人才的流失与出走，也吸引不到外界的关键性人才加入公司。以至于对公司核心竞争力的维持，甚而未来长期的发展造成巨大影响。
总结格林近二十年的辅导经验，这些错误常发生在对「关键性人才」的认定错误，以及整体激励制度与作法的问题。以下格林针对这些常见的错误整理于下：
对关键性人才的错误认定：
以职位高低来判定公司里的关键性人才
『关键性职位』与『关键性人才』两者必须区分清楚，有能力担任关键性职位者，才是公司的关键性人才；并非现在担任关键性职位者，就都是关键性人才；也并非只有在高科技产业，才需要重视关键性人才的激励。
一般来说，关键性人才应该不会超过专业人员的百分之10，极度关键人才应该不超过专业人员百分之2~3。以韩国三星集团为例，将核心职员分为S（super）级和H（high potential）级，其中S级人员只有四百名（全体职员有四万八千名）。
用相同的薪资结构来奖酬关键性人才
公司应该把关键性人才的薪资管理，从薪资结构（salary structure）中独立出来，制度化管理，形成公司整体薪酬体系的一环。关键性人才与非关键性人才的薪资，即使在相同职等，差距可能高达三至五倍以上，此种差距只用一般薪资结构其实是无法管理的。很多经理人错误地认为，公司为了吸收关键性人才，破坏了整体薪资结构，甚至认为公司不能只为一小群人才，破坏了公司薪资制度，影响整体员工士气。
关键性人才的吸收和管理，必须考虑其稀少性、人才市场竞逐性（竞争性）、高度贡献性、公司生存和发展的高度依赖性，因此公司必须提供足够的诱因，包括起薪、年薪、保障最低薪酬、如何与公司分享贡献结果……等等，全部制度化。
关键性人才是固定不变的
其实，关键性人才会随公司经营策略或外在竞争环境的变化而改变，尤其公司调整核心能力或转化产品线时，其关键性职位将会随着调整。甚至目前在关键性职位上的人，不见得就是公司所需要的关键性人才，因此公司必须建构一套关键性人才人力盘点机制，对关键性人才进行定期盘点并重新确认，这对科技导向或以营销为核心能力的企业尤其重要。
常见的激励问题：
一体适用
许多公司过度强调公平、和谐，因此在财务激励措施上，特别是股票选择权、技术股或增资股，推及一般工程人员或中阶非工程专业人员，造成过度分散，反而使这些激励度的效果打了折扣。
奇异前任CEO威尔许坚持，股票选择权的分配不应像分送耶诞糖果一样，他认为应把股票选择权发给那些真正创造出附加价值的人才。
未真正与绩效目标结合
许多企业在绩效管理上，并未能依照职位层级订定相对的工作计划与绩效指标，也未与公司中长期策略目标结合，到最后只能用职等、年资或所谓忠诚度，做为财务激励分配的基础。
将有限的财务激励资源，一体适用，全发放给现有员工，关键性人才真正得到的激励不足
公司未来发展所需人才（如突破经营现况、应付竞争，或迅速提升产品技术），可能尚未出现在经营团队中，形成将来可用筹码严重不足的情况。
在格林过去辅导经验中曾经经历过某家高科技公司，在未公开上市前对关键人才发放技术股，但由于技术股的实现时间订得太短，为了实现获利，不得不提早离职，反而失去技术股应发挥效果。此外，可有效激励关键人才的技术股过早用完，而大股东也不愿再释出股份，造成后来加入的关键研发人才留任／激励出现问题。
我们经验显示，要让薪酬体系达到吸引、激励及留住经营所需人才，不仅要设计高绩效、高贡献、高报酬的薪酬体系，更要引导经理人转化心智模式。在策略实践、组织成长、绩效达成的运作过程中，无疑地「报酬与财务激励」扮演一个相当重要的驱动因素，设计且运作良好的薪酬与财务激励体系，能形成一股正向的趋动力，不仅能吸引经营所需人才，更能激励人才的持续成长与努力。