格林观点
所谓『关键性人才』，是指在企业经营运作和未来发展过程中，能够建构并维护公司的核心能力，以使公司能够领先竞争者，或在竞争环境中争取到生存和发展空间的人；他们能够维护组织运作效能、创造经营绩效，并与主要竞争者产生差异化。这些关键性人才在组织中通常是企业高阶经理人，尤以肩负实质营运成败的人员，或掌握关键性技术、能力的营销或技术专业人才。
企业内关键性人才的留任与激励，在财务激励制度的设计，要以贡献度为制度设计的核心，并能够具体衡量出人才所创造的贡献或因其创新而产生的价值(value added)以做为被激励的基础。还有几项重要的体系/制度必需先行建构，甚至经营者及经营团队的心智模式，必需随着转化。否则光靠财务激励制度本身，将很难达到期望的目标。
正确的职位权责定位：
我们在顾问项目中常发现，许多组织存在着职位权责定位模糊不清的状况，甚至经理人对自己的权责认知也是错误的。如台湾企业组织绝大部分之高阶主管只是在督导中阶主管，而中阶主管则是在督导基层主管，由于中高阶主管都在做基层主管的工作，反而忽略高经理人应有的角色与职责，如创造出能带领公司突破的策略绩效。公司若无法将职位权责定位厘清，根本无法发展出有效、正确的绩效衡量指标。
透明化且被信任之财务（如管理报表）报表：
经营绩效的好坏，完全与公司之财务报表相对应，员工也信任公司财务报表之可信度。一旦财务报表不透明或被怀疑，任何好的财务奖励制度均无法达到预期之效果。
与职位层次相对应的绩效指标：
许多组织由于无法区分出员工绩效好坏，只能用工作行为、工作态度做为绩效衡量的标准。其实绩效衡量指标（KPI）必需与职位之权责定位相对应，如果无法把关键性职位之权责定位清楚，以权责定位去找出有效的绩效衡量指标，再以有效绩效衡量指标之达成程度做为绩效认定之标准，公司之财务激励制度将失去应有之作用。
有效绩效管理平台：
关键性职位人才的绩效来源，绝大部份来自跨年度之工作计划，例如关键研发人员所负责的：”策略性新产品研发项目”，就需要设立跨年度的里程碑（milestone）来管理并衡量绩效。因此如何以跨年度项目方式来管理绩效，其有效之绩效衡量指标（effective performance indicators）的正确设定与使用就相当重要。
正确的心智模式：
公司薪酬体系或财务激励制度的改变，专业顾问均把它视为组织变革，因为改变薪酬等于改变经营团队和员工的心智模式。薪酬改变若只是单纯地视为制度和系统之建立或调整，几乎可以断言新的薪酬制度注定失败。
兼顾短、中、长期绩效：
财务激励制度的设计应要兼顾关键性人才所创造的短、中、长期绩效。为避免关键性人才只追求短期利益/绩效，而忽略了企业经营长期发展策略绩效，在整体财务制度的设计应包含长期激励、递延给付与扣回机制，让短、中、长期绩效能被有效管理并将关键性人才持续留在企业之中。
企业经营者必需扬弃传统之固定薪酬结构，不管是幅度式或薪级制，一般透过薪资调查所搜集之竞争性薪酬水平，由供需所决定之「市场行情」信息，不足以应付对关键性人才之激励管理需要。薪酬制度或薪资结构必需扩大弹性（绩效）收入与固定薪资之比例，用薪酬体系把关键性人才和公司之经营绩效形成命运共同体，绩效不好，关键性人才和大股东同受压力！而这种以命运共同体式对关键性人才之财务激励信息，无法从一般薪资调查中正确得知。
关键性人才之征募、安置、激励，在台湾企业逐步走向跨国经营之际，不论是传统产业或科技产业，都是同等重要的管理制度，这批人才之吸引和激励并非传统之薪资结构和薪酬管理思维可以应付。就如韩国三星集团在2003年金融风暴后，痛定思痛，对关键性人才之薪酬，即使在相同职等其差距可拉大到3倍，企业经营者若再用传统之思维，根本无法有效管理并激励这批人才。此实为经营者要将企业人才竞争力与素质提高之际，必须重视与面对的议题。